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宝马模式:德方绝对主导的本土化

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摘要:宝马模式:德方绝对主导的本土化
与奥迪、奔驰的销售渠道不同,宝马在国内的销售模式是宝马(中国)汽车贸易有限公司掌管进口宝马、国产宝马以及MINI的销售、品牌、市场等业务,华晨宝马仅仅负责生产。

这其中有着深刻的历史渊源。2003年华晨宝马成立之初,宝马就在原进口销售网络的基础上,拓展华晨宝马的销售渠道,并一直负责华晨宝马的销售。当时,华晨宝马的首批经销商中只有沈阳一家旗舰店由华晨与宝马合资建立。其他的经销商多数来自宝马原有网络,例如大陆进口代理商德宝、燕宝等都首批获得了华晨宝马的代理权。据说,华晨与宝马合资建立的旗舰店后来也被宝马控制。

2005年9月,宝马在北京成立了全资子公司宝马(中国)汽车贸易有限公司,宝马大中华区总裁史登科兼任公司董事长及总裁,全面负责宝马旗下产品、包括MINI品牌在内的进口、销售、市场、营销、服务等业务。该公司和华晨宝马汽车销售有限公司的职能完全相同,是宝马收回华晨宝马销售权、实现并网销售的重要一步。

此后,宝马销售渠道的整合进程逐步加快。2006年,宝马在上海设置了分管华东区域的销售大区,同年在广州设置了负责广东、广西、海南、福建4个市场的宝马华南大区,大区都由德方派驻区域经理,负责进口宝马和国产宝马的并网销售和市场开拓业务。销售大区成立后,华晨宝马的主要工作变成产品生产和物流配送。

2007年,吴佩德上任华晨宝马总裁兼首席执行官,此后华晨宝马包括销售、生产、财务和人力资源在内的4位高级副总裁全部换人。以此为契机,宝马大中华区收回了华晨宝马的销售权,将市场推广、品牌传播、广告投放和渠道管理都纳入旗下,华晨宝马的主要工作局限在生产领域,沦为宝马的代工厂。“活还是华晨宝马干,但是怎么干要听宝马的”,当时华晨宝马一位人士打比方描述并网后的情形,是“宝马点菜,华晨宝马来埋单”。

此后,华晨宝马的销售、市场等部门表面上还在运转,但事实上部门权力已经被宝马架空,没有决定权。当时华晨宝马人士表示,有的部门领导的权力仅限于部门内部人员管理,而重要的决策都要向宝马汇报。这主要是因为国家《汽车品牌销售管理办法》,办法要求汽车企业的生产主体和销售主体要统一,也就是说华晨宝马生产的车,只能由华晨宝马来卖。这样,宝马集团也无法全部收回华晨宝马的经销权,只能名义上保持华晨宝马的销售权,实则加以控制。

对比宝马中国和华晨宝马的官方网站就明显地感觉到这一点。宝马中国网站内容丰富、图文并茂、信息更新及时;华晨宝马的网站内容匮乏陈旧、信息量少,不少内容是公司简介,仅有的几条新闻更新也是关于宝马中国的新闻信息。

宝马中国渠道的另一个特点是管理团队的本土化。在宝马中国与华晨宝马的管理体系中,有一大部分是“70后”中国人,如MINI品牌总监朱江、华晨宝马市场总监邵宾、宝马中国市场部总监朱力威、宝马中国公关原总监李英君等。2010年8月,新加坡籍华裔许智俊上任宝马(中国)汽车贸易有限公司总裁,陆逸上任副总裁,也是宝马中国管理团队全面推进本土化的重要标志。

这与史登科推行的本土化战略有关。史登科1980年就来中国读书,是个中国通。自2004年担任大中华区总裁兼首席执行官以来,史登科就拒绝照搬宝马的全球路线,在产品、营销、品牌等方面加强本土化。如2005年年初,他宣布宝马3系与宝马5系全系降价,最高降幅10万元;2006年他主导将国产宝马5系加长140毫米;2010年他抛开宝马全球品牌路线,将山水画、京剧、中国印等中国元素与宝马品牌理念融合在一起,推出宝马之悦系列活动。这都是宝马总部“史无前例”的举措,但最终赢得了中国市场的认可。

显然,“中国通”史登科的渠道战略和本土化战略大获成功,帮助宝马中国的销量一步步逼近奥迪。然而,作为一个魅力型领导,史登科的上述举措都与其超强的个人能力密切相关,而不是基于宝马总部的制度化决定。史登科目前已经57岁,在宝马中国工作7年之久。一旦未来离职,宝马中国目前的成功能否从制度上得到延续将成为一道坎儿。
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